米テス・ボンベイ「仮想経営」はナイキに匹敵

内憂外患の中で、温州からスタートし、現在は上海に根を下ろしている有名なカジュアル衣料ブランドのミタス・ボンウェイは注目を集めている。2006年の売上高は40億元に達したが、年間累計の売掛金はわずか数十万元だった。自分の工場がなく、自分の専門店がない（少数の大都市の大型イメージ店を除く）が、200以上の生地工場、補助材料工場、既製服工場、1800以上の全国に分布する加盟店を掌握し、アパレル業の在庫蓄積と代金滞納の「頑固な病気」を克服した。

　　メテス・ボンベイ何を頼りにしているのか、会長を周成建家を出ずにリアルタイムで全国の巨大な生産経営と販売ネットワークを掌握し、号令し、企業の売掛金レベルをこのような低いレベルに維持することができますか？その成功経験は、「一つのモデル、三つの宝」と概括することができる。1つのモデルは仮想経営モデルを指し、3大法宝は「ブランド、設計、企業連合体向けの電子商取引プラットフォーム」を指す。

　　仮想経営：ナイキに匹敵する

メテス・ボンベイは1995年に設立された。創立当初は登録資本金50万元、十数人しかいなかった。メテス・ボンウェイの周成建社長は温州人特有のビジネス嗅覚で、20世紀半ばに若者が比較的安価なカジュアル衣料を必要とする市場の空白を見定め、自分をカジュアル衣料市場に位置づけ、Tシャツ、ジャケットを発売した結果、商売は非常に好調で、1995年の販売収入は500万余万に達した。

販売情勢は好調で、ミタス・ボンベイの衣料品の品種も増えているが、自社工場ではこれだけの品種を生産する能力はない。どうしよう？ミッツ・ボンウェイは思い切って自分の唯一の工場を閉鎖し、広東の生産能力が過剰なアパレル工場に生産をアウトソーシングした。

メテス・ボンベイは同時に温州を出て、杭州、上海に直営の専門店を自ら投資して出店し始めた。しかし、サイトの異郷拡張は、資金が追いつかない一方で、管理が追いつかない。美特斯・邦威はまた温州に戻り、上海で規模を縮小し、代理店を導入し、代理店を発展させた。

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これがメテス・ボンベイの仮想経営モデルの原形である。しかし、当時のメテス・ボンベイの経営陣自身も、これが国際的に流行していた仮想経営モデルであることを知らなかった。ただ工場がないと、他の人に代理店を探し、店を開く資金と管理能力がないと、代理店を発展させ、難題にぶつかり、難題を解決した。

　　電子商取引のメリットを初めて味わう

仮想経営モデルでは、企業規模が大きくなるにつれて、最後に健全に稼働できるかどうかは、実際には産業チェーン全体の上下流に向けた電子商取引プラットフォームに依存している。

メテス・ボンベイの電子商取引の道は1996年に始まった。1996年から2000年にかけて、マテス・ボンベイは倉庫情報管理システム、専門店と流通管理システム、財務管理システム、生産仕入管理システム、オフィス自動化システムを含む第1世代電子商取引システムを自主開発した。

米テス・ボンベイの第1世代電子商取引システムのオンライン化に伴い、1995年から2000年にかけて、注文納品サイクルは15日から8日に低下した。売掛金の回転日数は30日から2日に減少した、専門店は10店から400店以上に増えた。売上高は500万元以上から5億1000万元に急騰した。2001年になると、メテス・ボンベイの売上高は8億7000万元に増加した。

メテス・ボンベイも2つの工場数百人の労働者を抱える製造企業から、ミシンが1台もなく、電子商取引システム、ブランド運営、研究開発設計のみの「仮想企業」に転換し、ナイキに匹敵する「仮想経営」モデルを構築した。

　　産業チェーンをつなぐ電子商取引プラットフォーム

1990年代末に台頭したインターネット技術は、電子商取引の発展方向を革命的に再構築した。企業の発展を支える手柄を立てた初代電子商取引システムも、大きな難題に直面した。第一世代電子商取引システムは構造化されたソフトウェア設計構想とC/S構造を採用しており、全国各地に広がる各支社、代理店、専門店にはそれぞれ独立したデータベースがあり、彼らはインターネットを通じて即時に相互接続することができず、C/S構造、各孤立した情報プラットフォームの弊害が日増しに顕在化し、運行と維持コストが大幅に上昇している。

ここ1年の自己苦痛の思考と思想闘争を経て、2001年、グループでIT、物流、生産運営を主管する副総裁の王泉庚氏はグループ経営陣を説得し、旧世代の電子商取引プラットフォームを放棄し、新たなWEBアーキテクチャに基づく電子商取引プラットフォームの全面的な計画と自主開発を決定した。